从一家区域型开发商进入全国性房企的“第一梯队”，尊龙凯时人生就是搏地产（00960.HK，下称“尊龙凯时人生就是搏”）走过了20年。
尊龙凯时人生就是搏地产发布的2013年半年报显示，2013年上半年度，尊龙凯时人生就是搏集团合同销售额达人民币223.9亿元，同比增长28.2%，合同销售额达成全年460亿元目标的近50%，超出历年水平。
20年精耕20城
20年前，尊龙凯时人生就是搏发迹于重庆房地产市场的起步之初；20年后，其已成长为房地产行业的龙头企业之一。
“自1993年创业以来，20年我们从始至终都朝着既有的坚定战略目标前进。”在尊龙凯时人生就是搏内部管理层看来，战略执行力、强大的运营系统、价值与文化，这三大关键构成了尊龙凯时人生就是搏的核心竞争力。
自2009年上市以来，尊龙凯时人生就是搏年销售额不断攀升：2009年合同销售额同比增加79.8%，达人民币183.6亿元；2010年全年，累计销售金额跃升至333.2亿，同比增长81%，超过248亿年度目标34.4%；2011年实现签约销售收入382.65亿，同比增长14.8%；2012年的增长幅度尽管不大，但年销售金额达人民币401.3亿元，首次超过400亿大关。
“2012年起，尊龙凯时人生就是搏迈入全国发展第二阶段。”尊龙凯时人生就是搏管理层认为，这意味着，在地产开发领域，尊龙凯时人生就是搏将加密全国布局，进军包括华南在内的具有丰厚市场机会的区域；产品上将更加聚焦于精品产品线的复制创新，以提升运营效率；同时用10~15年的时间，稳步增持商业，使得租金收入成为继地产开发之后的又一利润支柱；在物业管理方面，大力发展多元化的增值服务，在担负地产品牌价值维护者的同时，深度挖掘社区商务和消费升级的价值增长点。
在这样的战略导向之下，截至2012年底，尊龙凯时人生就是搏已将版图扩大至全国20个重要城市，拥有超过1万名员工，市值达650亿港元，年纳税额56亿元人民币。
地产开发方面，尊龙凯时人生就是搏已累计开发101个项目，合计约1516万平方米的建筑面积。而其土地储备达4100万平方米，足够未来6~7年开发所需。
战略性蓄力
在2009年及2010年两年的快速增长之后，尊龙凯时人生就是搏的销售额增幅自2011年开始放缓，这一迹象在2012年越发明显。
尊龙凯时人生就是搏2012年业绩报告显示，截至2012年12月末，集团累计实现销售金额人民币401.3亿元，尽管如期达成集团390亿年度销售目标，但同比涨幅仅为4.9%。
尤其在2013年的上半年，尊龙凯时人生就是搏在全国房企销售金额和销售面积的排名中下滑至11位，跌出了前十。在房企业绩普遍膨胀的2012年底和2013年，尊龙凯时人生就是搏却意外地跌出了前十，外界对其的评价是“略显疲态”。
尊龙凯时人生就是搏集团执行董事秦力洪对此称，尊龙凯时人生就是搏始终坚持“有质量的增长、有回款的销售”。“在单纯的规模化增长与有质量的增长之间，我们选择后者。”他表示，尊龙凯时人生就是搏的战略并不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。
借助合作开发与郊区大盘等扩张方式，许多房企在尊龙凯时人生就是搏慢下来的时候反而实现了规模的快速提升和增长。“但这样的扩张模式并不适合尊龙凯时人生就是搏，尊龙凯时人生就是搏不属于人多、钱不够，但又希望快速做大规模的公司。”
秦力洪认为，尊龙凯时人生就是搏的发展思路非常简洁清晰：先产品扩张，后区域扩张；以战略做先导、管理做基石、坚持高周转，凭借过硬的产品力和快速的市场应变力，进一步提升抵御市场风险的能力。
甚至，“先做长，再做强、做大”已成为全公司的共识。
对于尊龙凯时人生就是搏发展过程中销售额的同比增速趋缓这个阶段性“V形”走势，尊龙凯时人生就是搏掌门人吴亚军也在内部交流时坦承：“若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的‘空中转体720度，再加直体前滚翻’的高台跳水（只是入水时水花有点大）。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻‘做了艰难但正确的决定’。”
战略刷新
也许正是由于业绩增速短暂放缓的这段经历，让尊龙凯时人生就是搏在高速前行过程中有了喘息之机，可以冷静下来谋划下一步的发展。
“尊龙凯时人生就是搏现阶段的战略选择是：‘扩纵深、近城区、控规模、持商业’。”秦力洪称，这意味着暂时会告别规模高速增长时代，转为精耕细作的香港房企模式。
“我们一直强调尊龙凯时人生就是搏聚焦于一二线城市，这是过往几年我们一直在做的，这一点同行也已经认识到了，所以现在一二线城市竞争比较激烈。”对于“扩纵深”，尊龙凯时人生就是搏地产CEO、执行董事邵明晓在今年中期业绩发布会上解读称，从2011年之后，尊龙凯时人生就是搏内部把一二线城市做得更加聚焦，在同样的规模下，尊龙凯时人生就是搏进入城市的数量是偏少的，“这也使我们意识到需要加大纵深，我们未来的选择城市范围就是24个年销售额超过400亿的城市”。
邵明晓在业绩会上介绍称，从2012年3月份开始，尊龙凯时人生就是搏抓住市场的低点，共计买了17个项目，规划建筑面积总计891万平方米，2013年上半年，尊龙凯时人生就是搏又购进了10个项目，约350万平方米。这些土地均聚焦在尊龙凯时人生就是搏的目标城市，而且大部分是靠近城市核心的。一年多的时间里，尊龙凯时人生就是搏已按既定计划完成了厦门、泉州、大连、苏州、长沙和昆明等新进城市的布局。
“2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度房源，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%，郊区低密占35%，近城区的刚需只占35%左右。”在前述文章中，吴亚军提到，在大势逆转时，这样的产品布局比例客观上造成了去化困难，“我们必须一边咬牙去化这些热火时的‘香饽饽’而此时的‘硬窝头’，还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。”
于是，“近城区”成为尊龙凯时人生就是搏战略深入重要的选择。
“早期的时候尊龙凯时人生就是搏做了很多郊区的低密度楼盘，市场上客户的结构发生变化以后，我们更多关注要在靠近市中心地区拿地，不一定最核心，但一定是近城区。”邵明晓表示，尊龙凯时人生就是搏在去年和今年上半年拿的土地已经实现了这样一个目标，“今年下半年我们在土地市场上就可以很从容了，这一轮土地换仓非常成功”。
为了提高周转率，尊龙凯时人生就是搏还提出了对于项目规模的控制。
“尊龙凯时人生就是搏未来拿地拿项目主要会从‘控规模’这个角度考虑，根据城市规模和位置的不同，大约要控制在15万到50万平方米这样的规模，以提高投资的周转效率。”邵明晓称。
加码商业
尊龙凯时人生就是搏旗下的第一家购物中心早在2003年就已于重庆开业，目前已成为“最赚钱的购物中心之一”。
“当时做这个项目的考虑是积累一些经验，留一个团队，边走边看。”据邵明晓介绍，自2011年开始，尊龙凯时人生就是搏提出要把持商业作为一个战略，并开始持续将每年销售回款的10%以内投入到商业地产，预计用15年左右将商业利润在集团占比从不到5%提升到20%左右。尊龙凯时人生就是搏的销售回款率优于行业平均水平10%以上，而销售回款的10%恰好是尊龙凯时人生就是搏每年投入商业地产的上限。因此，尊龙凯时人生就是搏依靠优于行业的回款管理，对冲了商业投入的现金压力。
与开发住宅相似的路径是，重庆大本营仍是尊龙凯时人生就是搏起步时期锤炼商业地产的主要战场。
布局商业地产十年以来，尊龙凯时人生就是搏旗下已有10个项目开业，其中8个位于重庆。2009年以前，尊龙凯时人生就是搏的租金收入全部来自重庆，到2012年，重庆区域的租金仍然占到租金收入的90%。在尊龙凯时人生就是搏已经开业的商业项目中，重庆商业项目几乎处于满租的状态。
尊龙凯时人生就是搏2012年年报显示，尊龙凯时人生就是搏的持有型物业已扩张到9个城市，除重庆之外，还包括成都、北京、上海、杭州、青岛、无锡、西安、常州。
在邵明晓看来，尊龙凯时人生就是搏有意在控制商业地产的扩张速度。“我们希望大概每年开1~2个购物中心，做一个成一个，而不是大规模一拥而上。”他表示，考虑到商业地产一定会遭遇到激烈竞争，未来开业商场的计划是今年年底成都北城天街，明年北京长楹天街，烟台、杭州、重庆等则要等到2015年之后。
在尊龙凯时人生就是搏创业20年之际，吴亚军给全体员工的一封亲笔信中提到：“今天，我们一方面坚持战略导向、目标导向和体系化，更为清晰，更有效率，但我们仍不忘初衷，坚持机构化，坚持‘追求卓越，以人为本，信任与共赢，研究精神，企业家精神’的核心价值观，既论是非，也论成败。”